四個(gè)人和他們的金融科技下半場(chǎng)
世界上的很多事，在本質(zhì)沒(méi)有被洞察之前，總顯得那么的神秘。
現在已經(jīng)沒(méi)有人懷疑，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是未來(lái)的發(fā)展必然方向——B2B2C，科技公司與傳統產(chǎn)業(yè)共建，再去共同服務(wù)C端客戶(hù)，是走向未來(lái)的必由之路。
但是，這是2019年的標準答案。
而在2013年的時(shí)候，卻少有人能看到這樣的答案。那個(gè)時(shí)候，在中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)金融大行其道，金融科技的概念尚未提出。對于很多準備以互聯(lián)網(wǎng)為切入口去做金融的科技公司而言，各家都面對的是一個(gè)沒(méi)有條條框框，卻也沒(méi)有既定方向的開(kāi)放式命題。
誰(shuí)能率先看到未來(lái)，誰(shuí)就贏(yíng)了一大半。
時(shí)到今日，回頭發(fā)現。從國內最早提出金融科技定位，到將金融科技能力輸出給銀行，再到今年7月，提出金融科技的下半場(chǎng)概念，共建大資管新生態(tài)，市場(chǎng)驚訝地發(fā)現，京東數科這家不太張揚略顯隱忍的公司，卻總是行走在潮流之前。
京東數科的發(fā)展始于2013年底，當時(shí)正值京東上市之前，陳生強奉命離任CFO，帶著(zhù)一支非常小的團隊在京東北辰12樓的一個(gè)小辦公室內打造了“京東金融”。
讓他覺(jué)得靠譜的，一是金融市場(chǎng)遠比零售市場(chǎng)更龐大；二是京東多年積累下來(lái)的近兩億的活躍用戶(hù)，幾十萬(wàn)的供應商和合作伙伴，強大的線(xiàn)下物流體系，以及已經(jīng)數字化的用戶(hù)數據和交易數據。
于是，京東金融從“干金融行業(yè)里最臟最累的活兒”切入，重點(diǎn)在風(fēng)險定價(jià)上開(kāi)始，陸續打造了京保貝、白條、小白卡數字農貸等一系列明星產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，這讓京東金融初步站住了腳跟。
在陳生強看來(lái)，白條這些金融產(chǎn)品解決的是讓用戶(hù)體驗更好、效率更高，但是當金融風(fēng)險定價(jià)能力成熟的時(shí)候，將能力輸出給服務(wù)機構是一種必然選擇。
在此判斷下，2016年9月，京東金融正式成立金融科技事業(yè)部，將科技能力輸出，與工商銀行、交通銀行等多家傳統金融機構深入合作，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統金融機構的關(guān)系也因此得到重要重置。
正是基于在金融科技領(lǐng)域的思考與實(shí)踐，今年7月，陳生強又給自己畫(huà)了個(gè)“波士頓象限”，按照金融的強、弱屬性，和業(yè)務(wù)的線(xiàn)上、線(xiàn)下區別，把金融科技可能涉及的業(yè)務(wù)進(jìn)行了一個(gè)分類(lèi)，并提出金融科技的下半場(chǎng)是共建大資管生態(tài)。
他發(fā)現，容易和互聯(lián)網(wǎng)流量結合的，弱金融屬性和技術(shù)門(mén)檻較低的領(lǐng)域，和一切行業(yè)一樣，都被大家搶著(zhù)做。比如移動(dòng)支付、線(xiàn)上發(fā)卡、互聯(lián)網(wǎng)理財、消費金融等業(yè)務(wù)，包括京東金融過(guò)去也都是在這個(gè)領(lǐng)域重點(diǎn)發(fā)力。
然而，在強金融屬性和重線(xiàn)下兩個(gè)最難的維度的交集中，如資管、小微金融、企業(yè)融資等，都少有人愿意觸及，因為缺少一整套的屬于互聯(lián)網(wǎng)金融科技思維的打法，也風(fēng)險太大，甚至連金融機構主體，都不愿意去碰。
陳生強看著(zhù)第四象限，腦中浮出一連串詞匯：“深水區、價(jià)值洼地、深度痛點(diǎn)、線(xiàn)上線(xiàn)下脫離……”
這是一個(gè)京東的傳統基因并不覆蓋的領(lǐng)域，也是一個(gè)所有人都感到頭疼的領(lǐng)域，但陳生強的戰略洞察力在于，他發(fā)現只有從這里深度切入，才可能實(shí)現整個(gè)京東金融的差異化競爭戰略點(diǎn)，才能彎道超車(chē)，為人所不能。
陳生強說(shuō)：“一個(gè)是數字資產(chǎn)化，一個(gè)是資產(chǎn)數字化。越往深走，實(shí)際上越是做整個(gè)的資產(chǎn)數字化。真正的金融科技是在干嗎？實(shí)際上就是你到底怎么樣定義資產(chǎn)，你有沒(méi)有能力形成資產(chǎn)，然后你有沒(méi)有能力去管理資產(chǎn)的風(fēng)險，這是整個(gè)金融科技最核心的能力。”
而另一些數據也讓他覺(jué)得未來(lái)的天花板很高——資產(chǎn)管理全行業(yè)有125萬(wàn)億規模，而互聯(lián)網(wǎng)理財當前只有10萬(wàn)億規模，占比不到10%；信貸業(yè)務(wù)全行業(yè)有150萬(wàn)億規模，而在線(xiàn)信貸當前只有3萬(wàn)億規模，占比僅2%；即便發(fā)展最成熟的移動(dòng)支付業(yè)務(wù)也僅占支付清算行業(yè)規模的10%。
“資管科技必然是京東數科宏大戰略體系中的核心內容。但京東數科的‘資管’并不局限在狹義的垂直領(lǐng)域，而是具有典型的網(wǎng)絡(luò )特征。京東數科的雄心體現在了，在過(guò)去的5年多里，打造了一個(gè)基于全價(jià)值鏈基礎上的數字化解決方案平臺”——這是《中歐商業(yè)評論》給陳生強的評價(jià)。
01趕上下半場(chǎng)，想做點(diǎn)大事
在行業(yè)外的人看來(lái)，金融機構對金融科技的需求很大，因為長(cháng)期的數據孤島式建設，使金融基礎數據無(wú)法在線(xiàn)資產(chǎn)化，客戶(hù)經(jīng)理獲取客戶(hù)資產(chǎn)、財務(wù)、信用信息手段單一，數據呈低緯度、少數時(shí)點(diǎn)、碎片化特點(diǎn)，難以對客戶(hù)形成統一認知，資管風(fēng)險系數高。
而京東數科這樣的金融科技企業(yè)，卻能以大數據為基礎，通過(guò)云計算等技術(shù)手段，為傳統金融機構提供覆蓋業(yè)務(wù)全流程、運營(yíng)全體系的整體技術(shù)和數字化資管方法論。
這種“做大事”的情懷，吸引了很多傳統行業(yè)的資深人士加入。
2019年5月，曾任中信證券、野村證券、雷曼兄弟董事總經(jīng)理的徐葉潤正式加盟京東數字科技，擔當京東數字科技副總裁、資管事業(yè)部資管科技總經(jīng)理，全面負責資管事業(yè)部技術(shù)工作。
他有著(zhù)傳統金融業(yè)20年的豪華從業(yè)履歷，組建過(guò)雷曼兄弟投資銀行亞太區固定收益量化解析部門(mén)，為野村證券在上海組建了研發(fā)子公司，任職中信證券時(shí)成立了國內第一家券商全資的金融科技公司。
“換個(gè)地方，換種方式挑戰自己！”徐葉潤想看看有互聯(lián)網(wǎng)基因的公司如何做金融科技，于是他開(kāi)始和京東數科接觸，他的第一感覺(jué)是，“京東數科不像傳統的乙方”，他覺(jué)得：“雖然還是要去服務(wù)，但京東數科是在金融科技的頭部，創(chuàng )新能力很強，有主動(dòng)性。”
換言之，徐葉潤想換個(gè)活法，為了說(shuō)服自己，他給自己列了京東數科的三大優(yōu)勢：執行力超強；綜合的技術(shù)實(shí)施組織能力超強；有難得的服務(wù)B端的經(jīng)驗。
但在更深層次上，他認為是陳生強關(guān)于京東數科的三個(gè)核心價(jià)值觀(guān)打動(dòng)了他，這三個(gè)價(jià)值觀(guān)分別是：做對于社會(huì )有長(cháng)期價(jià)值的事；具備核心能力；能夠與客戶(hù)互惠共生。
徐葉潤說(shuō)：“想在一個(gè)傳統的金融機構里，做出一種體系性的金融機構變革，再去惠及整個(gè)行業(yè)，幾乎是不可能的，你能服務(wù)好自己就差不多了。京東數科完全不同，從一個(gè)服務(wù)于廣大群體的互聯(lián)網(wǎng)公司的起點(diǎn)出發(fā)的金融科技公司，天生就有那種視野，就是要為廣大的群體搞創(chuàng )新性的服務(wù)，就是要惠及萬(wàn)千，對我來(lái)說(shuō)，可以具體為做大平臺，做大事，這種未來(lái)深深吸引了我。”
然而，無(wú)論是在京東數科的實(shí)踐中，還是在徐葉潤的經(jīng)驗里，都發(fā)現了一個(gè)問(wèn)題——看似金融行業(yè)很需要技術(shù)變革，但實(shí)際并不總是這樣——越是大的機構，反而技術(shù)變革的內生動(dòng)力越是不足，敢于打破既定思維的勇氣也越弱。
徐葉潤和別人不同之處在于，別人只能抱怨這種現象，他卻能夠從自身的經(jīng)歷里，找到傳統金融機構變革動(dòng)力不足的根本原因——傳統的金融科技服務(wù)沒(méi)有技術(shù)能力，有限的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)被傳統的軟件公司壟斷，做的其實(shí)還是系統集成、信息化1.0時(shí)代的活兒，方案千篇一律，不能解決實(shí)際困難，尤其是不能滿(mǎn)足金融機構希望依托科技做出有競爭力、差異化的好產(chǎn)品的需求。
徐葉潤說(shuō)，在這一點(diǎn)上，自己和陳生強很快形成了共識，那就是要平臺化、生態(tài)化，“資管是個(gè)突破口，接下來(lái)就是要實(shí)現差異性服務(wù)，幫助機構做精細化的風(fēng)控和資管，讓每個(gè)機構都能依托我們做出自己的精彩，我們不是要服務(wù)一家兩家，而是要服務(wù)行業(yè)。我們要把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長(cháng)的大數據、精準營(yíng)銷(xiāo)、千人千面這些都帶給機構。”
從行業(yè)發(fā)展需要來(lái)看，資管新規之后，“剛性?xún)陡?資金池”的模式不再符合監管要求和市場(chǎng)發(fā)展趨勢，投資者從過(guò)去的“期限和收益率”偏好轉向“風(fēng)險與收益”偏好，資管行業(yè)從“渠道為王”進(jìn)入“產(chǎn)品為王”、“配置為王”的新階段。在這個(gè)背景下，資管機構需要重新定位，全面提升五大能力：尋找優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的能力、產(chǎn)品設計能力、投研能力、風(fēng)險定價(jià)能力和敏捷交易能力。
這些想法最終寄托在京東數科的數字化解決方案——JT資管科技平臺上。
從剛來(lái)的時(shí)候手下20多個(gè)人，徐葉潤的團隊迅速增長(cháng)到百人，涉及的技術(shù)領(lǐng)域則包含了大數據、區塊鏈、AI、智能算力等方方面面，成為中國金融科技行業(yè)里技術(shù)含金量最高的團隊之一。
而在與甲方的關(guān)系上，京東數科也從傳統的一單一單賣(mài)服務(wù)，變成了建立了與金融巨頭的柔性連接、“共建共生”之上，徐葉潤說(shuō)：“在資管科技平臺建設上，我們一般會(huì )留出一定的空間。給誰(shuí)呢？有可能是金融科技的開(kāi)發(fā)商，也有可能是金融機構本身的研發(fā)團隊，有些我們在行，有些我們充分交給伙伴，這就是我們平臺屬性的發(fā)揮。”
強大的技術(shù)背景、具有彈性的平臺、抓住了資管核心科技需求，以及聘用徐葉潤這樣本身就熟悉傳統金融機構的“老兵”，使得“越是大機構，越?jīng)]有動(dòng)力變革”的悖論被京東數科打破了。某頭部基金公司在看了京東數科的平臺后，主動(dòng)發(fā)出邀請說(shuō)：“我們現在需要的，不僅僅是你們前端的服務(wù)，我們希望你把整套架構都搬過(guò)去，讓我們在一個(gè)更高的起點(diǎn)上來(lái)開(kāi)發(fā)自己的業(yè)務(wù)。”
徐葉潤說(shuō)，之所以有這種突破性的結果，還是因為落實(shí)了陳生強的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)——京東數科的戰略起點(diǎn)并不在單純的輸出流量或者科技，而是精準抓到了金融科技的本質(zhì)——以科技為手段，重新構建產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，提高資管效率和水平。
他還說(shuō)了一番很有意思的話(huà)：“現在，我感覺(jué)在京東數科干比在傳統公司干有意思，在中國干比在華爾街干有意思。華爾街已經(jīng)沒(méi)有任何模式創(chuàng )新的機會(huì )了，他們只需要技術(shù)細節上的補充，因為它們的模式太市場(chǎng)化、太成熟了；相反，中國的大型金融機構的快速發(fā)展還只是近些年的事情，有太多的低效、痛點(diǎn)，從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，在中國才是最能做出改變行業(yè)的大事的。”
02中臺文化與無(wú)限提升
大部分極速生長(cháng)的平臺，組織能力和文化能力往往都是滯后建設的，往往先是業(yè)務(wù)上的單點(diǎn)突破，然后再請資深高管，最后“補課”式建設機制。這個(gè)結論適合于這個(gè)時(shí)代絕大多數的創(chuàng )業(yè)公司。
但是如果讓京東數科金融群組中臺產(chǎn)品研發(fā)部總經(jīng)理施李榮來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題，或許有不同的看法。
施李榮是被京東這塊金字招牌吸引來(lái)的，他以前也服務(wù)于一個(gè)極具盛名的金融機構，他認為京東數科有場(chǎng)景，有前瞻性戰略，“互聯(lián)網(wǎng)品牌會(huì )吸引更多懂技術(shù)的人來(lái)做事”。
他來(lái)的正是時(shí)候。
在這個(gè)階段，京東金融除了改名之外，更經(jīng)歷了“資管科技潛入金融深水區，豬臉識別黑科技深入田間，AI優(yōu)化火力發(fā)電，智能城市生態(tài)閉環(huán)打造雛形初現”等四面出擊的業(yè)務(wù)爆發(fā)階段。
但陳生強認為，無(wú)論向多少方向延伸，都是京東數科的核心能力與具體場(chǎng)景的結合，所以，場(chǎng)景延伸越多，中臺反而需要越強，“只有足夠強健的軀干，才能打出一記又一記有力的重拳”。
今年4月，京東數科對組織架構進(jìn)行了再調整，將原來(lái)的10多個(gè)中后臺部門(mén)精簡(jiǎn)為8個(gè)，正式開(kāi)始中臺戰略，組建數據和業(yè)務(wù)中臺等。
“小前臺，大中臺”是時(shí)下的流行，但實(shí)際的建設過(guò)程中，施李榮說(shuō)：“我們開(kāi)始定義中臺要做三個(gè)事情，分別是連接、數據、智能，這是標準的大中臺概念。但后來(lái)發(fā)現，首先要做的工作是去重、復用、沉淀，最后達到快速支持前臺業(yè)務(wù)創(chuàng )新的目標。”
施李榮承認，中臺的形成是一個(gè)艱難的過(guò)程，首先是中臺概念雖然風(fēng)行一時(shí)，但是其實(shí)并沒(méi)有形成完整的可參照體系，很多公司“中臺建設其實(shí)就是把一些職能部分換個(gè)名字”。
京東數科的動(dòng)作要大得多。
“我們是真的要切，把一些團隊要切割，要收編，這會(huì )有很多具體的矛盾沖突，有些地方也招人埋怨。但是沒(méi)辦法，如果不做精準的切割，中臺和前臺就會(huì )做無(wú)數重復性的工作，所以我們必須去得罪人。”施李榮說(shuō)。
施李榮的同事寫(xiě)了一篇很有意思的文章，后來(lái)這篇文章被稱(chēng)為京東數科中臺建設的666法則——系統早期建設6個(gè)月、業(yè)務(wù)全面接入6個(gè)月、系統成熟運行6個(gè)月。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，京東數科的中臺，就是把可以合并復用的職能抽離成模塊，比如用戶(hù)中心、客戶(hù)中心、還有移動(dòng)中臺、還有其他的營(yíng)銷(xiāo)中心，都合并到大中臺的概念下，這是“去重”。
在充分去重之后，施李榮開(kāi)始做復用，在這個(gè)過(guò)程中，他深深感到了“善戰者無(wú)赫赫之名”的意思。
“復用和沉淀，都建立在基礎能力的積累上，像人工智能的圖像識別能力、語(yǔ)音識別能力，這些都是具體的團隊開(kāi)發(fā)的，但我們發(fā)現有通用性的、可以給其它業(yè)務(wù)線(xiàn)復用的，要注意搜集。同時(shí)，業(yè)務(wù)線(xiàn)有具體的需求時(shí)，以前沒(méi)有中臺的時(shí)候，可以找自己的研發(fā)，但現在有了中臺，就會(huì )向中臺提出訴求，這個(gè)時(shí)候考驗你的時(shí)候就到了”，施李榮說(shuō)：“就好像打仗，前面的人遇到了敵情，呼叫火力支援，這時(shí)候你到底能不能放出大招，一下子遠程空襲擊毀敵人的堡壘，給自己的隊伍開(kāi)辟前進(jìn)的道路，就決定了你的中臺是不是有用，凡是有用，自然也就受到了尊重，中臺的信譽(yù)就建立起來(lái)了。”
“但是，中臺畢竟不是前臺，不是直接沖到一線(xiàn)作戰的，它是一個(gè)支援型的賦能，這意味著(zhù)沖鋒陷陣、取上將首級的榮耀，不會(huì )屬于你。所以你要有很好的心態(tài)，也有很好的全局意識。”施李榮說(shuō)。
施李榮認為，在京東數科這樣的一個(gè)機構里建立中臺是充滿(mǎn)挑戰的，但得益于京東簡(jiǎn)單直接注重實(shí)效的企業(yè)文化氛圍，這種推動(dòng)是有效的，“大公司里推動(dòng)一件事，最重要的是——當大家都是不知道你在干什么的時(shí)候，怎么讓大家可以理解你呢？所以有了內部創(chuàng )新大賽黑客馬拉松，有了通發(fā)全員的數科中臺建設月報，當各個(gè)leader、甚至是每個(gè)員工都看到你是在做什么的時(shí)候，你就會(huì )得到認可。”
金融科技事業(yè)部技術(shù)總經(jīng)理卞海軍是京東數科的資深員工，他對于中臺的功能的評價(jià)具有某種特殊的用戶(hù)視角，他說(shuō)：“初期階段，我們業(yè)務(wù)上嘗試的方向特別多，內部跨團隊協(xié)同特別難，最復雜的時(shí)候，大家覺(jué)得內部溝通的效率還不如外部。但中臺立項后，發(fā)現大家的協(xié)作效率提升了，我們在搞一些聯(lián)合項目，像大數據、智能風(fēng)控、智能營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品研發(fā)，跨體系、跨多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，以前是很難理順的，但有了中臺戰略后，協(xié)作能力就強了。”
進(jìn)入公司以來(lái)，卞海軍先后經(jīng)歷支付業(yè)務(wù)基礎架構升級、京東錢(qián)包等項目，金融科技事業(yè)部在2016年正式成立時(shí)，他便是技術(shù)團隊的骨干。
當時(shí)對于技術(shù)團隊來(lái)說(shuō)，熟悉了解銀行業(yè)務(wù)是第一個(gè)難關(guān)。因為焦慮，擔心被淘汰，當時(shí)技術(shù)團隊很多人都主動(dòng)報了基金從業(yè)、銀行從業(yè)、CFA這些執業(yè)資格考試，而且成為了部門(mén)里的一個(gè)傳統；慢慢熟悉業(yè)務(wù)之后，如何將新興技術(shù)與場(chǎng)景結合，形成數字化解決方案，是第二個(gè)難關(guān)。
“作為技術(shù)研發(fā)部門(mén)，有時(shí)候其實(shí)也會(huì )質(zhì)疑，‘這個(gè)需求不靠譜’。但我們說(shuō)，首先是要反問(wèn)一下自己，‘如果他不靠譜，你能不能提出什么靠譜的？’如果提不出來(lái)，就先去落地、去嘗試。”邊學(xué)習邊摸索，金融科技陸續推出“借錢(qián)”、“銀行+”等信息撮合的平臺，在銀行數字化解決方案方面也打造了多家行業(yè)標桿案例，迅速打開(kāi)市場(chǎng)。
金融機構的數字化轉型需求是多元的。渠道的數字化只是一個(gè)方面，營(yíng)銷(xiāo)數字化、風(fēng)控數字化，以及銀行的分布式架構改造、分布式架構下的運維管理數字化……客戶(hù)的積累，新的需求也紛至沓來(lái)。
卞海軍樂(lè )觀(guān)地認為，需求正是推進(jìn)業(yè)務(wù)最好的驅動(dòng)力。目前京東數字科技可以為銀行提供從IT基礎設施搭建，到中臺能力輸出，再到開(kāi)放場(chǎng)景對接的全流程的數字化服務(wù)，其中很多解決方案“都是京東數字科技自己經(jīng)歷過(guò)，自己實(shí)際用過(guò)的”。
業(yè)務(wù)的邊界不斷拓展，需要有力的人才策略支持。人才策略方面，陳生強對于京東數科未來(lái)領(lǐng)導力的塑造有著(zhù)明確的思考，他宣布了一個(gè)非常勁爆的信息：
“從2019年開(kāi)始，前20%價(jià)值觀(guān)和績(jì)效雙高的優(yōu)秀人才，可以破格晉升，只看價(jià)值觀(guān)和績(jì)效、不論資歷，只要能力達到要求、貢獻度夠，可以無(wú)上限突破職級進(jìn)行破格晉升。”
陳生強透露，京東數字科技目前所有核心管理者中，85后已經(jīng)超過(guò)10%。在所有經(jīng)理層員工中，90后目前占比10%。由此，陳生強設立了一個(gè)新的目標――未來(lái)三年，要讓85后核心管理者超過(guò)30%，讓90后的經(jīng)理和高級經(jīng)理層員工要超過(guò)50%，并且增加主要來(lái)自?xún)炔繒x升。
縱觀(guān)京東數科的歷史，每次都在超越業(yè)界的預期——從無(wú)到有打造金融業(yè)務(wù)，從0到1切入金融科技，而今又把金融科技的要素提煉成丹，試圖去作為解決產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)難題的“良藥”。
于是，筆者拿著(zhù)陳生強的三條核心價(jià)值觀(guān)，也即——做長(cháng)期有益的事；構建核心能力和與客戶(hù)和伙伴共生，去問(wèn)一個(gè)非常資深的行業(yè)大佬。
他的回答很有意思：“他這三條，把一個(gè)企業(yè)該做的事，都說(shuō)盡了，這是真正的深度思考和終極認知。當然，我們還要看他下半場(chǎng)的成績(jì)單。”
